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供應(yīng)商供應(yīng)績效考核是在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有的供應(yīng)商中進(jìn)行實際表現(xiàn)的考核，考核的主要目的是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)，促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎勵、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)。

一、供應(yīng)商評分總體架構(gòu)

不同行業(yè)的供應(yīng)商，其評分體系也不完全相同，但通常都有交貨品質(zhì)評分、配合狀況評分、供應(yīng)商管理體系評分三個主項，再加上其他評分項目，組成供應(yīng)商評分總體架構(gòu)。

在實際運(yùn)作過程中，可設(shè)置不同的項目，對其評分時間和次數(shù)也可根據(jù)情況來設(shè)計。其計算公式可以為：

總評分＝(交貨品質(zhì)評分×60%)＋(配合狀況評分×15%)＋(管理體系評分×20%)＋(其他項目評分×5%)

二、交貨品質(zhì)評分指標(biāo)設(shè)計

交貨品質(zhì)評分，是指對供應(yīng)商交貨時的品質(zhì)狀況進(jìn)行評分，通常包括單批交貨品質(zhì)、批次交貨品質(zhì)、追溯品質(zhì)三個方面進(jìn)行評分。其計算公式可以為：

交貨品質(zhì)評分＝單批交貨品質(zhì)評分×80%＋批次交貨品質(zhì)評分×10%＋追溯品質(zhì)評分×10%

三、配合狀況評分指標(biāo)設(shè)計

配合狀況評分是指對供應(yīng)商響應(yīng)企業(yè)的各種要求所做的配合事項進(jìn)行評分，通常包括溝通狀況和品質(zhì)投訴處理兩項。

當(dāng)然，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、供應(yīng)商現(xiàn)狀、供需關(guān)系狀況設(shè)立不同的比重，如企業(yè)本身規(guī)模較小或新成立不久，則溝通狀況和抱怨處理應(yīng)占較大比重；如企業(yè)規(guī)模較大且成立很久，則改善狀況所占比重應(yīng)相對較高。

在整個配合狀況評分的架構(gòu)下面，企業(yè)好一個月評一次。

1溝通狀況評分指標(biāo)

溝通狀況評分是指對企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)系溝通事項處理狀況，如聯(lián)系效率、約定事宜處理率等的評分。

該項目評分通常由與供應(yīng)商有直接聯(lián)系的人員來評，一般是采購人員及IQC人員，而且應(yīng)一個月評一次或一個季度評一次，好的話半年評一次，但不能一年評一次。因為企業(yè)對供應(yīng)商通常每年或每半年會作一次管理體系的評分，配合狀況應(yīng)有多次評分的狀態(tài)下做較好。

2投訴處理評分

投訴處理通常是指發(fā)生品質(zhì)問題或其他客戶反映的問題時，企業(yè)對供應(yīng)商作出問題描述并要求改善。對供應(yīng)商的投訴處理評分，可以用來評價供應(yīng)商的負(fù)責(zé)態(tài)度。

該項評分很重要，如果評分低于60分（滿分100分），可以考慮降級處理。投訴處理評分通常又包括處理的補(bǔ)救措施、時效性、月投訴次數(shù)三項。

四、管理體系評估指標(biāo)

管理體系評估是指對供應(yīng)商的管理運(yùn)作體系進(jìn)行評估，主要評估其管理體系是否完整、有效，是否具備合理性、健全性、高效性等運(yùn)作機(jī)制，通常包括相關(guān)認(rèn)證評估、內(nèi)部管理評估兩部分。

相關(guān)認(rèn)證評估計分占15%～30%，管理體系評估計分占70%～85%。

1相關(guān)認(rèn)證評估

相關(guān)認(rèn)證評估需要根據(jù)不同行業(yè)的供應(yīng)商來具體進(jìn)行。目前流行的主要認(rèn)證體系包括：ISO 9000、QS 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000、SA 8000和各種安規(guī)認(rèn)證等。

2內(nèi)部管理評估

內(nèi)部管理評估是指采購方企業(yè)定期在供應(yīng)商現(xiàn)場審核管理體系的完善性和有效性之后，回到企業(yè)后作出的評估。對供應(yīng)商內(nèi)部管理體系評估通常每半年或一年進(jìn)行一次，也可以是數(shù)個月分單項評核一次，還可能是發(fā)生了多次品質(zhì)抱怨無改善或發(fā)生重大品質(zhì)問題后，對供應(yīng)商作一次完整及全面的評估。

在對供應(yīng)商內(nèi)部管理體系評估時，因受時間及采購方企業(yè)內(nèi)部管理成本的影響，每次評估都很難將所有問題核查到，只能憑評核者的經(jīng)驗與能力，找人詢問、查閱程序書、分析統(tǒng)計報表、查看原始表單等方式，隨機(jī)或根據(jù)某一數(shù)據(jù)的線索逐一查下去。每次評估還應(yīng)采用不同的方式，以盡量避免供應(yīng)商的“弄虛作假”。

對供應(yīng)商內(nèi)部管理體系評估，通常由采購方企業(yè)的品管部門主持，組織各相關(guān)部門的工程師或以上級別的人員組成小組，再分別到各供應(yīng)商現(xiàn)場評核。品管部通常由品管主管或來料檢驗主管和品管工程師、專門的SQA（供應(yīng)商品質(zhì)保證）等人員參加。一個小組成員一般為3～4人，其中品管部門2人，其他部門人員1～2人。如果供應(yīng)商很多，一個小組忙不過來，還可成立多個小組，按供應(yīng)商行業(yè)類別進(jìn)行評估。

五、供應(yīng)商績效考核的步驟

供應(yīng)商績效考核是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈風(fēng)險控制的重點。在現(xiàn)代企業(yè)中，對供應(yīng)商的管理不僅僅是與物料、服務(wù)、采購有關(guān)的交易，還應(yīng)包括對供應(yīng)商考核體系的構(gòu)建和及時的動態(tài)評價。對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核的目的在于站在提高企業(yè)競爭力的角度，動態(tài)地、適時地依據(jù)考核體系確定的指標(biāo)和分配分值對供應(yīng)商進(jìn)行考核、分級、獎懲等，確定其是否實現(xiàn)預(yù)期績效；通過考核形成相應(yīng)的文件，為管理者提供必要的對供應(yīng)商決策的依據(jù)。

1確定考核策略，劃分考核層次

對供應(yīng)商績效考核的一般做法，是劃分出月度考核、季度考核和年度考核（或半年考核）的標(biāo)準(zhǔn)和所涉及的供應(yīng)商。

（1）月度考核一般針對核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商，考核的要素以質(zhì)量和交期為主。

（2）季度考核針對大部分供應(yīng)商，考核的要素主要是質(zhì)量、交期和成本。

（3）年度考核（或半年考核）一般針對所有供應(yīng)商，考核的要素包括質(zhì)量、交期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。

進(jìn)行分層次考核的目的在于抓住重點，對核心供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的高頻次評估，以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題。對于大部分供應(yīng)商，則主要通過季度考核和年度考核來不斷檢討，通過擴(kuò)充考核要素進(jìn)行全面的評估。

2供應(yīng)商分類，建立評估準(zhǔn)則

確定考核策略和考核層次之后，接下來要對供應(yīng)商進(jìn)行分類，進(jìn)一步建立評估細(xì)分準(zhǔn)則。這一階段的重點是對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品分類，對不同類別的供應(yīng)商建立不同的評估細(xì)項，包括不同的評估指標(biāo)和每個指標(biāo)所對應(yīng)的權(quán)重。

舉例來說，某電子制造企業(yè)在供應(yīng)商月度評估時，對IC類供應(yīng)商和結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商進(jìn)行考核。對于IC類供應(yīng)商，供貨周期和交貨準(zhǔn)確性是關(guān)鍵的評估指標(biāo)；而對于結(jié)構(gòu)件來說，供貨彈性、交貨準(zhǔn)確性和質(zhì)量是關(guān)鍵的評估指標(biāo)。

3搜集供應(yīng)商信息

供應(yīng)商信息的搜集，主要是收集供應(yīng)商為企業(yè)提供物品供應(yīng)過程中所產(chǎn)生的各種信息，包括質(zhì)量、價格、交貨的及時性、包裝的符合性、服務(wù)與工作配合等。

4劃分績效等級，進(jìn)行三層次分析

采用平衡計分卡工具對供應(yīng)商的每一項指標(biāo)進(jìn)行具體考核后，接下來要對供應(yīng)商的績效表現(xiàn)劃分等級，比如將供應(yīng)商績效分成五個等級。依據(jù)等級劃分，可以清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。

掌握了每家供應(yīng)商的表現(xiàn)之后，要對考核結(jié)果有針對性地分類，采取不同的處理策略。通過這些不同維度的分析，可以看出每家供應(yīng)商在單次考核期的績效狀況、該供應(yīng)商在該類供應(yīng)商中所處的水平、該供應(yīng)商的穩(wěn)定性和績效改善狀況等，從而對供應(yīng)商的表現(xiàn)有一個清晰全面的了解。

5建立二維分析圖,定位新采購策略

根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)對供應(yīng)商進(jìn)行重新分類后，可以有針對性地調(diào)整采購戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績效和考核期所采購金額為軸，繪制二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績效，Y軸表示本期采購金額。圖中的每一個圓代表一家供應(yīng)商，圓的半徑則表示企業(yè)同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。

6設(shè)定改善目標(biāo)，督促供應(yīng)商改善

把供應(yīng)商分類之后，對于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商要盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。改善的目標(biāo)一定要明確，要讓供應(yīng)商將精力聚焦在需要改善的主要方面。