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將企業做“小”

   韋爾奇在領導GE的過程中深深體會到大公司的各項弊端，如管理層級過多、反應遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反應靈活，緊貼市場的公司，他總覺得這些企業將來一定能夠成為市場上的獲勝者。他意識到應該讓GE也變成與那些小公司一樣靈活的企業，于是發掘了很多新的管理理念，包括“無邊界”和“群策群力”等，使得GE具備了小企業的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。

   將企業做大，當然有好處，大企業猶如一艘大船，抗風險能力較強，但卻又因機構臃腫，效率極低，從而會阻礙企業的生存發展。而小企業恰恰相反，獨具靈活性、決定性和強烈的求知及發展欲望。靈活性決定著企業的效率，因此，無論企業的規模如何，都應該保持小企業所特有的高度靈活性。

將企業做“慢”

   原科龍集團董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍后，還沒把科龍經營好，就急不可耐地利用科龍這個平臺，以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三年不到時間里收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，從而被政府有關部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打造的格林柯爾系短時間內灰飛煙滅，讓人唏噓不已。

   很多企業不顧自身資源短缺，一味地追求速度，致使各種各樣的問題不斷出現，外部環境的一點點變化成了壓死企業的一根稻草。因此，企業不能一味求快，而是要學會“慢”，在發展過程中控制好速度，時刻監控企業的運營狀況，避免大躍進、盲目追求速度。

將企業做“專”

   1993年，克萊博恩公司成長率幾乎近零，利潤縮小，股價下跌。這家年營業額曾高達27億美元的美國較大女用成衣制造廠商，究竟發生了什么事？原因是它的多元化層面太廣泛了。從原先針對職業婦女的合乎時尚的衣著，一下子擴充到大尺碼服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這樣，克萊博恩也面臨了過度多元化經營的問題。該公司的經理人開始無法掌握核心產品，而大量不符合市場需求的產品，促使不少客戶移情別戀，公司財務出現嚴重虧損。后來，該公司將經營放在職業婦女成衣上，才又創造了獨占鱉頭的銷售佳績。

  將企業做強的愿望，促使不少企業盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件，很多企業并不具備，因此走向失敗。因此，企業應該要做專，集中精力、集中資源做自己擅長的業務，保持核心競爭力，在專注的領域做到好，成為真正的強者。